Roel Buyzen: ‘Ego wil ik hier keihard killen’

Vijf jaar nadat Roel Buyzen (31) als freelance scrum master bij De Persgroep arriveerde, leidt hij de complete IT-afdeling, goed voor 450 mensen. Wat doet dat met een snaak die in 2008 afstudeerde? En wat doet die snaak met zo’n cruciaal departement?

Interview: Bert Voet
Fotografie: Jonas Lampens

De vergaderruimte waar Roel Buyzen me ontvangt was eerder het bureau van zijn voorganger. ‘Ik zit nu dáár, op de werkvloer’, zegt hij. Het symboliseert hoe jonge leiders leiden. De leeftijd waarop hij doorstoot naar de top doet me vermoeden dat hij als kind al programmeerde, maar dat valt tegen. ‘Ik speelde wel met Lego Technics en wilde uitvinder worden, een eigen labo bouwen, dingen bij elkaar gieten en dinosauriërs weer tot leven wekken’, lacht hij. ‘Ik ben niet echt creatief in de zin van: uit het niets iets schilderen of tekenen. Wel: uitvinden; creëren; op basis van principes dingen bij elkaar puzzelen tot iets wat nog niet bestaat.’ Hij ging voor industrieel ingenieur studeren. ‘En daarbij sprak bij nader inzien vooral het digitale me aan. Pure mechanica heeft veel met tandwielen en zware fysieke inspanning te maken – niet mijn sterkste kant. Tijdens mijn studies begon ik zelf software te ontwikkelen.’ Daarna kwam hij bij Egemin evenwel in een hardware-omgeving terecht. ‘Ik bleef er zes dagen’, grijnst hij.

Hij werd dus softwarebouwer. En sinds februari is hij warempel CIO. Het pad dat hij voor ogen had? ‘Zo ver keek ik niet. Toen ik afstudeerde dacht ik wel aan leiding geven – ik was voorzitter van de studentenvereniging. Maar ik wilde als developer starten, vanuit de praktijk dus. Daarna leidde ik hier kleine teams, de laatste twee jaar het hele development team: eerst 150, later 200 man. Die grootteorde heeft nooit echt in mijn hoofd gespeeld. Ik dacht: er zijn problemen, en die kan ik oplossen.’ Een gebóren leider is hij naar eigen zeggen niet. ‘Ook die ontpopte zich pas in het hoger onderwijs, toen men het me vroeg. Ik was nooit lid geweest van verenigingen. Maar we hadden veel labo-opdrachten. Daar zagen vrienden en docenten dat. ‘Mensen luisteren naar jou’, zegden ze.’

‘Weet je, ik zie mezelf als een laatbloeier. Als kind was ik geen hoogvlieger. Ik ben er zo een van wie men zei dat ASO (vergelijkbaar met het voorbereidend wetenschappelijk onderwijs in Nederland) moeilijk zou worden. Toch wilde ik de Latijnse proberen – geschiedenis vond ik interessant. Dat ging, al moest ik kei-keihard werken om met de hakken over de sloot te raken. Moeder was sociaal assistente in het onderwijs en hechtte veel belang aan studeren. Zij gaf me vertrouwen en ondersteuning. Vervolgens bleken wetenschappen en wiskunde me meer te boeien. Geleidelijk ging ik beter scoren. En aan de hogeschool eindigde ik met grootste onderscheiding – met felicitaties en heel de toestand erbij.’

‘Mijn voordeel is dat ik bijna alles in het leven boeiend vind. Ik probeer alles mee te pikken. Ooit stelde ik met de Goodreads-app vast dat ik veertien boeken tegelijk aan het lezen was.’

Individueel overleg in een weide

Hoe reageert de omgeving op zijn big job? ‘Sinds een dik jaar heb ik een vriendin. Zij ondersteunt me. Ze is dramatherapeute. Dat is zowat het tegenovergestelde. De jobinhoud vat ze niet. Daarover praten we nooit. Wel over wat het doet met mij. Mijn ouders zijn trots, al proberen ze hun voeten op de grond te houden, en mijn vrienden bezorgd. In mijn vorige job heb ik overdruk ervaren. Te veel load op me. Zij hebben dat meegemaakt en weten dat iemand als ik het gevaar loopt om met een burn-out keihard de dieperik in te gaan.’

‘Twee jaar geleden ging het echt niet goed met me. Ik had een project voor de Volkskrant overgenomen: een nieuwe site en app bouwen. Ik wilde resultaat neerzetten, zodat iedereen tevreden was. Weken aan een stuk heb ik toen dag en nacht gewerkt. Werken, slapen en ongezond eten: iets anders was er niet meer. Dat liep uit de hand. In het weekend niet meer uit mijn bed kunnen bijvoorbeeld. Ik ben nooit op het punt gekomen waarop ik niks meer kon doen. Die weekends waren nog nét lang genoeg om er op maandag weer bovenop te zijn. Maar wel: aan niks anders meer kunnen denken; je verstand dat niet stopt. Elke ochtend leek een directe voortzetting van de avond. Ik dacht na, deed het licht uit, sliep, werd wakker, en redeneerde door. Het voelde telkens alsof er geen nacht had tussen gezeten.’

Hij zocht een externe coach. ‘Een sparring partner die ik nog af en toe zie. Zij hielp me de oorzaken te onderzoeken en suggereerde technieken om ermee om te gaan. Mensen willen helpen en gelukkig maken zit in mijn natuur. Ik maak ook niet graag fouten. En alles perfect willen doen kost tonnen tijd en energie. Het kán ook niet. Dat beseffen is al veel. Nu kan ik een pak beter om met de druk. Overdag neem ik de tijd om buiten eens rond het gebouw te lopen en aan mezelf te vragen hoe het gaat. Of ik organiseer een individueel overleg in een weide (lacht).’

Heeft hij andere passies? ‘Ik lees dus veel. En wandelen lijkt stoem, maar ik hou daarvan. Ik ben ook graag met mijn handen bezig en heb mijn huis zelf verbouwd – al heeft het lang geduurd. En houtbewerking. Dit weekend heb ik nog een keukenkast gemaakt.’ Zou een goed leven dan niet zijn: twee dagen werken, een dag opleiding volgen, en voor de rest: lezen, wandelen en timmeren? De dagen plukken? Met de geldende dagtarieven van freelance developers zou dat perfect kunnen. ‘Klopt’, lacht hij. ‘Het is insanity! Maar een challenge is echt belangrijk voor mij. En die ligt hier. Een IT-departement neerzetten dat De Persgroep echt kan helpen in plaats van een blok aan hun been te zijn: daarvoor kom ik elke dag werken. Als consultant deed ik dat al vanzelf. Ik suggereerde een nieuwe werkwijze – Scrum – die meer resultaat zou opleveren. Uit drie uur per dag werken zou ik geen voldoening halen. Maar ik kijk er niet op neer. Want bij mijn zijnswijze hoort het risico op burn-out.’

‘En nu is er wel tijd voor andere dingen. Toen was ik totaal uit balans. Ik klop nog lange dagen en als er tijdens een weekend een drukkerij plat ligt, zal ik helpen. Maar ik lees geen mails meer in het weekend. Dat heeft de coaching wel opgeleverd. Work hard, play hard.’

Geen politieke tent meer

IT-ontwikkelingen stroomlijnen en sneller opleveren is Buyzens kerntaak. Voor de 450 medewerkers schept hij een nieuwe wereld, Agile genaamd. Minder hiërarchie is daarin essentieel.

‘Mijn vroegere bazen werkten hard en deden hun best, maar het boterde niet altijd’, erkent hij. ‘Ze hebben veel goeds gedaan, maar IT was ook een zeer politieke tent. En dat wil ik niet.’ De vier directeurs onder de CIO werden geschrapt. ‘Een management team is voldoende. Directeur bij je naam: dat is ego. En ego, dat wil ik hier gigantisch hard killen. Dat werkt niet in een Agile-omgeving. Want daarmee weet diegene die hoger op het laddertje staat het altijd toch iets beter. Of mág het beter weten. Dat draagt niet bij tot de kwaliteit van een oplossing die je neerzet voor het bedrijf. Er waren zes lagen, nu nog vier, en ik wil tot drie komen. Hiërarchisch gezag is niet meer van deze tijd. Wel wat je in een discussie te bieden hebt. Verstandige mensen hebben dat hiërarchische ook niet nodig – wel een kader en een doel. Maar voor sommigen ligt het moeilijk. ‘Heb ik nu meer of minder te zeggen?’, vragen zij zich af.’

‘Rudy Bertels is ook uit zijn glazen hok gekomen’, zegt hij, doelend op het bureau. Buyzen rapporteert aan Bertels, jarenlang CEO van de Persgroep Publishing, nu COO (Chief Operations Officer) van De Persgroep. ‘Op mijn vraag woont Rudy al onze management meetings bij. Hij heeft geen IT-achtergrond, wel massa’s ervaring. Ik ben de opgewekte, impulsieve enthousiasteling die mensen probeert warm te maken om vanalles te doen. Rudy denkt na, overziet. Soms komt hij met geweldige ideeën, zonder het gevoel te geven: ‘Ik heb alles al meegemaakt en kan het in uw plaats doen’.’

Voor zichzelf ligt de verandering niet zozeer in de grootteorde. ‘Van 200 naar 450 mensen is op zich een kleinere stap dan van 30 naar 150. Maar tot dusver leidde ik enkel developers. Nu stuur ik mensen uit verschillende disciplines aan, met achtergronden die ik niet heb. Ik ben nu meer een people- en procesmanager dan een IT’er. Als leider ben je niet diegene die over alles het meeste weet. Je kracht ligt erin individuele keien gráág te laten samenwerken. Een team samenstellen en samenhouden. Open discussiëren, ook. En ik beoordeel altijd het idee, nooit de mens. Afscheid nemen van wie niet voldoet is niet simpel. Maar hen houden is een belediging voor de sterken. Hen help ik ermee. Las ik ergens.’

Leiding geven aan mensen die (veel) ouder zijn dan zichzelf deed hij al. ‘Slechts een of twee keer viel iemand me daarop aan: wie ben jij om mij te beoordelen? Het antwoord is dan: je baas. Punt.’ Dan toch enig hiërarchisch gezag? ‘Kijk, ik was 28 toen ik 200 mensen leidde. Het is makkelijk een pompeuze lul te worden. Iedereen heeft dat van nature een beetje, ik ook. Dat had een valkuil kunnen zijn. Maar door Rudy, die compleet het tegenovergestelde is, weet ik zeer goed: het gaat niet over mij maar over het resultaat. Wat wel gek is: nu ben ik de baas van Guy De Bruyn, die me hier ooit aannam. Hij is 25 jaar ouder en niet de gemakkelijkste. Maar wel open en eerlijk. Dat marcheert. We kunnen het goed met elkaar vinden.’

‘Intern word ik ook een publieke figuur. Da’s niet echt mijn aard. Tweewekelijks presenteer ik voor alle IT’ers. Dat wordt live gestreamd naar Nederland en Denemarken. Een functie met een gezicht: het hoefde niet. Nu, zolang ik mag spreken over wat ik ken is het geen punt, maar kom me niet vragen hoe je een waardevol leven leidt. Dat gezag heb ik niet. Ik zal wel over Agile praten.’

Weg met ‘u vraagt wij draaien’

‘Ik zal een poging doen om het te verhelderen’, lacht hij. ‘Het Agile Manifesto werd in 2001 ontwikkeld door goeroes die zich afvroegen waarom 85 procent van de softwareprojecten faalde. Agile is een algemeen concept, een reeks principes voor softwareontwikkeling om ervoor te zorgen dat je resultaat boekt. Scrum is een zeer praktische manier van werken, een proces. Er is een klein, multidisciplinair team en een scrum master die dat proces verzorgt en erover waakt dat er pakweg tweewekelijks íéts van resultaat neerligt. Agile zet zich af tegen de oude watervalmethode. Die werkt zoals je een huis bouwt: je bedenkt iets dat aan je verwachtingen voldoet, waarna je het compleet laat tekenen en vervolgens bouwen, om er dan in te wonen. Klinkt logisch. Maar voor software veranderen de wensen supersnel – vaak al terwijl je er nog aan bouwt. Of de aannemer heeft het verkeerd begrepen. Je dreigt dan een heel dik boek te schrijven dat in de kleinste details uitlegt wat je wil doen, terwijl dat intussen verandert. Die eerste stap wordt dan een eindeloos proces. Of je bouwt heel lang aan software die niemand wil. Agile werkt iteratief. Je bouwt kleine stukjes die echt meerwaarde hebben. In het redactiesysteem voor de website van De Morgen moet je kunnen schrijven, foto’s inbrengen, tweets en facebookposts verwerken, enzovoort. Om te beschrijven wat die editor moet kunnen ben je met het standaardproces een of twee jaar bezig. Dan moet je ‘m bouwen, en wanneer je ‘m kunt gebruiken is er iets nieuws. Met de gloednieuwe editor kunnen we nu enkel tekst en foto’s verwerken. Maar als je dát al beter en makkelijker kan dan met de oude tool, dan lever je value – 92 procent van alle artikels is beperkt tot tekst en foto’s. Vervolgens kan je geleidelijk uitbreiden naar tweets, facebook- en instagramposts.’

Tijdens het Senior Fellowship liet hij – voornamelijk – hoofdredacteuren kennismaken met de principes van Agile en de praktijk van Scrum, via een Lego Agile-spel. ‘Zonder het abstracte van software, zodat iedereen het vat. In drie sprintjes van vijf minuten liet ik vier teams een stad bouwen. Vooraf moesten ze inschatten wat ze gedaan zouden krijgen. Iedereen begon meteen te bouwen, zonder overleg over wat nu precies bedoeld werd met pakweg een school. De typische problemen van IT. En niemand zegt iets, behalve: ‘We gaan het proberen’.’

Buyzen wil via de Campus zijn departement meer betrekken bij het bedrijf. ‘IT is hier heel snel groot geworden. Grof gesteld ga je dan met huurlingen werken: een leger freelancers en consultants. En te vaak hebben we gezegd: zwijg en bouw die site of app. We zagen IT als een serviceleverancier. Da’s oké als het gaat over laptops afleveren, niet als je een nieuw digitaal product in de markt moet zetten. Dan is die IT’er mee de bedenker. En zelfs de klant. Maar hij heeft te weinig voeling met redacteurs en marketeers. Die laatsten schrijven neer wat ze verwachten; de ander zet z’n verstand uit en bouwt dat. Dat is klassiek in IT: u vraagt wij draaien. Maar zo krijg je iets dat niet langer je eigen DNA draagt. Snappen wat je doet als bedrijf om samen een beter product te maken is net de meerwaarde van een eigen IT-afdeling. De Campus kan daar bij helpen.’

Roel Buyzen (31)

  • Studeerde indutrieel ingenieur aan de Karel de Grote Hogeschool
  • Werkte enkele jaren als IT en Java consultant
  • Ging in 2011 aan de slag bij De Persgroep als scrum master
  • Stond drie jaar aan het hoofd van het software team
  • Is sinds februari 2016 CIO van De Persgroep

Deel dit verhaal

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on whatsapp
Campus DPG Media

Campus DPG Media

De Campus deelt tips, inspiratie en andere verhalen over de journalistiek.